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SPOTLIGHTS |
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ALCUNI ARTICOLI DALL'ARCHIVIO (1) |
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Il senso di
frustrazione
Il senso di
frustrazione nasce dalla consapevolezza di vedere inespresse le
proprie ambizioni.
E se
l'organizzazione in cui si lavora è ingessata, l'unica via
percorribile per porvi fine è quella di confrontarsi di nuovo col
mercato del lavoro. Ricordando però quello che diceva La
Rochefoucauld: «è più facile sembrare
degni delle cariche che non si hanno che di quelle che si
ricoprono». (7 novembre 2005) |
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Le doti di un buon capo
Le doti per fare di un “più alto in
grado" un leader sono note. Il problema, come sempre, non è tanto
la teoria, bensì l’applicazione reale:
è normale che una volta raggiunto un posto di comando,
si fa' di tutto per conservarlo per un periodo il più lungo
possibile. Sarebbe certamente atipico chiedere ad una persona che
ha fatto dei sacrifici per raggiungere un obiettivo, di farsi da
parte nel momento in cui lo raggiunge. (24 gennaio 2005) |
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L'ultima frontiera del
valore
Con due variabili
reali bloccate (prezzo e qualità), la terza “apparente” assume
molta importanza: la qualità percepita. Il consumatore sta
diventando sempre più razionale e non sembra più disposto a
comprare ad occhi chiusi un bene dal valore elevato. (10
gennaio 2005) |
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L'ironia sul lavoro
L'ironia ci permette di sdrammatizzare i
momenti più difficili, ma attenti però a non esagerare. (24 marzo 2003) |
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La
cultura degli altri
La variabile culturale è un'area non del
tutto esplorata, anche se spesso le crisi delle aziende traggono
proprio origine dalle loro radici culturali. (20 gennaio 2003) |
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Il
manager con l'elmetto
L'ultima frontiera dei corsi di
formazione:
faticare, sudare e nebulizzare le scariche di adrenalina su
accidentati percorsi di guerra. (22 ottobre 2002) |
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La
selezione del personale
Il più grosso favore che possiamo fare
alla concorrenza è assumere le persone sbagliate. Ecco perché la
selezione del personale è una delle leve di gestione più
importanti in una azienda. (30 settembre 2002) |
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Il
buffone aziendale
Il buffone si rapportava spesso col suo sovrano rovesciando parzialmente
l'autorità, ma in qualsiasi momento poteva venire apostrofato come
persona assurda, incoerente e quindi sciocca. Fungeva - quindi -
da specchio deformante attraverso il quale scoprire quello che di
solito non si vedeva. (16 settembre 2002) |
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Architettura e potere
La dimora degli dei è sempre stata - fin
dall'antichità - ubicata in un luogo misterioso. E i nostri Chief Executive Officer occupano
di solito la posizione migliore: confortevole, assolata, con vista
panoramica, e lontana dalla folla di impiegati oranti. (9
settembre 2002) |
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Adulazione e carriera
Nelle organizzazioni un
manager - una volta che ha passato il timone del comando -
giustifica in certi casi la sua permanenza sotto forma di
contratto di consulenza che ha spesso più il sapore di
“benservito” che di reale utilità. (2 settembre 2002) |
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La sindrome da Sol
Levante
Tutti dobbiamo preoccuparci del
futuro perché lì dovremo passare il resto della vita; ma intanto
bisogna anche vivere nel presente. (2 luglio 2002) |
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Il complesso di
Macbeth
Al
timore di fallire può corrispondere in alternativa la paura da
successo. E molte volte - come diceva Emile Cioran - l’ambizione
diventa una droga che fa di colui che vi si dedica un demente in
potenza, (27 maggio 2002) |
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L'arroganza
Arroganti – ahinoi - lo diventano anche molti di quelli che fanno
carriera. Questi si lasciano affascinare dal potere fino ad
arrivare a credere di essere diventati invulnerabili salvo poi
rimanerci male se, per effetto di questo loro comportamento,
vengono malamente espulsi dalla propria organizzazione. (10
febbraio 2002) |
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Il servilismo
Questo attitudine era già stata osservata
dai cinesi molti secoli fa, e la diagnosi, sintetizzata, è tutta
racchiusa nel seguente proverbio: «Le cime più alte degli alberi
vengono raggiunte dagli animali più intelligenti, le aquile, e
dagli animali che strisciano, i serpenti». (27 gennaio 2002) |
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Lo stile
dell'investitore
I
grandi finanzieri dicono che per fare il loro mestiere serve tanta
immaginazione e capacità analitiche, ma è sufficiente? (30 settembre
2001) |
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Crisi politica e globalizzazione
«All'economia
globale ― dice Soros
― non si affianca una corrispondente
società globale e tantomeno una democrazia globale. I rapporti
internazionali si fondano sul principio della sovranità nazionale:
gli Stati sovrani sono governati dai propri interessi nazionali.»
(23 settembre 2001) |
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Furbi
ed arrivisti, attenti
"Figlio, nella tua attività sii modesto…
quanto più sei grande umiliati." Seracide (1 settembre 2001) |
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Niente di nuovo sotto il sole
«In
materia di azioni non si deve dare consiglio a nessuno, perché se la
ragione è preda di incantesimo, difficilmente il consiglio potrà
risultare profittevole». (23 giugno
2003) |
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La comunicazione
non verbale
Per imparare il linguaggio del corpo, mettetevi qualche volta
in disparte per un quarto d'ora e provate a leggere e studiare
i gesti delle altre persone. E ricordate sempre quello che
diceva Sigmund Freud: «Nessun
mortale può mantenere un segreto: se le labbra restano mute,
parlano le dita». (16 giugno
2001) |
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Il potere delle sedie
Per accrescere il potere, molti prendono alcuni accorgimenti nella
disposizione e la dimensione della scrivania e delle sedie in un
ufficio. (26 magio 2001) |
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Come
tenere una conferenza
Prima
di iniziare una conferenza assicuratevi che l'uditorio sia
informato dell'argomento, e ricordatevi quello che diceva Abert
Camus: chi parla in modo chiaro ha degli ascoltatori, ma chi parla
in modo oscuro ha solo dei commentatori. (28 aprile 2001) |
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La copertura dai
rischi di cambio
Un buon manager, ha l'obbligo di tenere la propria azienda
al riparo dai rischi di cambio, e deve sempre tener presente
quello che diceva William Penn ― un quacchero inglese del
diciassettesimo secolo: «Rischiare molto per guadagnare molto
tiene più dell'avarizia che della saggezza». /14 aprile 2001) |
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Affidare un
cliente
Poche e fondamentali
le regole da tenere bene in evidenza, e tener sempre presente
quello che diceva la scrittrice inglese Jane Austin:
«Gli affari possono portare il denaro,
quasi mai l'amicizia». (2 aprile 2001) |
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Winner contro
winner
Molte
volte capita di dover far fronte a richieste che, ad una semplice e
veloce valutazione, sembrano o troppo esagerate o troppo basse. Poi,
a mente fredda, tutto sommato la richiesta fatta non è poi sembrata
tanto fuori luogo. Se capita questo, il nostro interlocutore molto
probabilmente ha valutato — prima di esprimere
la richiesta — attentamente la nostra posizione.
(13 febbraio 2001) |
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Denaro e coscienza
Ciascuno,
all'interno delle organizzazioni, è tenuto a verificare le
conseguenze, sia finanziarie che nei riguardi dei clienti, di
quello che sta per essere fatto o di quello che si pensa di fare. Ed è compito di ogni
manager sostenere azioni di verifica ed agire appropriatamente di
conseguenza.
(13 febbraio 2001) |
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Le contraddizioni
del manager
Dovendosi
confrontare continuamente con la propria coscienza, le proprie
convinzioni etiche, religiose e politiche —
ma nel rispetto degli obiettivi della propria organizzazione
—
il manager rischia
continuamente di
avere una opinione quando è al posto di comando, e una del tutto
diversa quando medita prima di addormentarsi.
(22 gennaio 2001) |
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